Темная сторона консалтинга

Каждый день DZ, как и большинство B2B-компаний, доказывает клиентам почему выбрать надо именно нас. И это несмотря на проекты для таких мастодонтов, как Юлмарт, Теле2, Почта России и других клиентов, экспертизу и довольно узкую специализацию «умеем всё». И даже если бы мы занимались исключительно разработкой, а не комплексными историями, мы бы никогда не смогли уйти от демонстрации собственных знаний, которая подкрепляет выбор клиента. А значит не уйти и от консалтинга.

Важно понимать, что чем бы вы ни занимались — вы всегда консультируете заказчика. Вас потому и наняли. Продемонстрировали высокий уровень знаний в той или иной области, обошли конкурентов и заняли в этой гонке первое место. На каком пьедестале вы теперь стоите? В нашем случае, это зависит ото того, на что «клюнул» клиент.

• Умение управлять проектом, достижение результата с соблюдением сроков и стоимостью — нас оценили как проектных управленцев.
• Умение проектировать именно такие системы — мы продали архитектуру и техническое решение конкретной задачи.
• Обладание релевантного опыта в отрасли, решении похожих задач — мы продали бизнес-консалтинг.

Клиент строит образ компании-разработчика как носителя определенных знаний, в основном укладывающихся в эти три пункта. И уж точно не думает об ИТ-подрядчике, как о бизнес-консультанте по основному направлению своей деятельности. Если у него нет десятка-другого крупных проектов за последние два года в отрасли клиента — пусть забудет о дружеских бизнес-советах, пока его не спросят. Да, мы, например, накопили достаточный опыт в более широком классе проектов и стремимся поделиться им, в том числе проводя аналогии. Но клиент — профессионал в своей области и не всегда понимает чему мы можем его научить.

Консалтинг — это часть наших обязанностей, которая должна быть выполнена со всем присущим профессионализмом. И она же — зона потенциального недопонимания.

Одно из минных полей: заказчик переводит бизнес из офлайна в онлайн. Он хорошо знает свое дело, а мы лучше знаем специфику онлайн-решений. И вот мы видим, что клиент (как правило, при постановке бизнес-процессов) совершает дикую ошибку, которую, естественно, хочется предотвратить. На этом этапе можно встретить мягкое, а иногда и жесткое сопротивление: «Вы разработчики — занимайтесь своим делом!».

Для себя сформулировали алгоритм действий при выявлении смертельной проблемы на стадии консультирования, когда мы не верим в успешность проекта, в случае игнорирования предложений Digital Zone в этом вопросе.

Всегда в первую очередь официально уведомляем заказчика о своей позиции. Обозначаем ее четко и недвусмысленно, в рамках зафиксированного в договоре формата коммуникации, вплоть до заказного письма с уведомлением. Это само по себе наведет получателя на мысль, что мы достаточно серьезно относимся к предмету.

Далее существует несколько вариантов действий:

• Недопустимый: молча отработать собственную рекомендацию. При этом есть риск, что заказчик выявит это и будет справедливо гневаться на несогласованность действий.
• Стандартный для рынка: продолжить работу, следуя неправильному решению клиента (Мы предупредили? Три раза? Он не внял? Это его решение), но работая на снижение своих рисков: не допуская дебиторки, внимательно относясь к формальной стороне проекта (документам, актам и пр.).
• Безопасный: заявить, что риск, в силу принятого решения, столь велик, что есть желание сняться с проекта, или же получить твердые (хорошо бы в виде предоплаты за все оставшиеся работы) заверения заказчика, что он точно отвечает за этот риск сам.
• Неравнодушный к клиенту: провести цикл совещаний с неключевыми сотрудниками заказчика, убедить их в своей правоте с помощью железных аргументов, выйти на лиц, принимающих решения, широким фронтом.

Если такая ситуация (принятие заказчиком самоубийственного решения) произошла на проекте-стартапе — это повод сбежать. В остальных случаях мы поступаем по совести и стараемся довести ситуацию до благоприятного исхода как для нас, так и для заказчика.